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   .: EL LIBRO 5ª EDICIÓN - CONTENIDO   
 

La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones
L.A. Guerras Martín y J.E. Navas López
Thomson-Reuters Civitas, Cizur Menor, 5ª edición, 2015

El contenido

Entendemos que son tres las partes o bloques fundamentales de la Dirección Estratégica: análisis estratégico, formulación de estrategias e implantación de estrategias. en función de estas tres partes se estructuran los distintos bloques del texto, así como los diferentes capítulos y contenidos que se integran en cada bloque, tal como se observa en la figura 0.

El capítulo 1 es introductorio, y en él se pretenden presentar los fundamentos básicos de lo que se entiende por Dirección Estratégica. Para ello, se establece el concepto de estrategia y la diferenciación entre los distintos niveles: corporativo, competitivo o de negocio y funcional. También se analizan las distintas fases del proceso a partir de un enfoque estrictamente racional de la toma de decisiones.

Tras esta introducción, comienza la primera parte del libro que integra el análisis estratégico. En dicha parte, se estudia, en primer lugar, -capítulos 2 y 3- el problema de la identificación y medición del rendimiento de la empresa, a través de la creación de valor como objetivo básico (capítulo 2). La primera cuestión que se plantea es relativa al concepto de creación de valor y las distintas formas de medirlo. Ahora bien, este objetivo básico está condicionado a la existencia de otros grupos de interés, con objetivos propios, diferentes de los propietarios. Especialmente relevante es el papel que juegan los directivos y las posibilidades de los propietarios para controlarlos, problema que es conocido como gobierno de la empresa. También tienen especial relevancia en este apartado los conceptos de visión, misión, valores y objetivos estratégicos, para la identificación de las líneas generales de actuación de la empresa (capítulo 3). El apartado termina con un análisis más amplio de los valores empresariales manifestados por la asunción de principios de responsabilidad social y comportamiento ético.

 

El análisis estratégico tiene otras dos partes: análisis externo y análisis interno. El análisis externo se dedica a investigar todos aquellos factores del entorno que afectan a la actividad de la empresa, y a él se destinan los capítulos 4 y 5. A su vez, dentro del análisis externo, se suele distinguir entre el entorno general y el entorno competitivo. El primero estudia los factores que desde un punto de vista genérico influyen en el comportamiento empresarial (capítulo 4). El segundo hace referencia al entorno competitivo, es decir, en función del tipo de actividad que desempeñe la empresa (capítulo 5). La separación conceptual obedece a la distinta metodología de análisis que está detrás de uno y otro: para el estudio del entorno general usaremos técnicas como el perfil estratégico del entorno, el “diamante” de Porter y los distritos industriales, mientras que para el competitivo se utilizarán el modelo de Abell, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la segmentación de la industria y el análisis de competidores. Además, se prestará atención al análisis del entorno futuro a través del método de los escenarios o a aspectos muy relevantes en la actualidad como son el papel de los agentes de frontera, los productos complementarios de la industria, el análisis de la evolución de las industrias, las especiales características de las industrias hipercompetitivas o los sistemas de inteligencia competitiva.

El análisis interno, capítulo 6, trata de aquellos factores que le son propios a la empresa y que, por tanto, están bajo su poder de decisión. Existen distintos instrumentos de análisis en función de los cuales se va a diagnosticar la situación de la propia empresa, como son la identidad, el perfil estratégico y la cadena de valor. Es de destacar la importancia que en este ámbito hay que conceder al análisis de recursos y capacidades, como teoría explicativa de las razones por las que distintas empresas que actúan en la misma industria, presentan ventajas competitivas diferentes. Dada su relevancia, se analizará la identificación, evaluación y gestión de los recursos y capacidades. El capítulo termina con el análisis DAFO como resumen de todo el análisis estratégico.

Como se ha dicho anteriormente, el objetivo de todo este primer bloque es identificar las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno a la actuación de la empresa y las fortalezas y debilidades con las que la misma cuenta. De este modo, se plantean las bases en virtud de las cuales se pueden establecer las distintas estrategias.

Con ello, nos introducimos en la parte segunda del libro relativa a la formulación de estrategias. La diversidad de criterios clasificatorios respecto de las alternativas estratégicas es elevada. Por esta razón, hemos optado por utilizar la diferenciación por niveles antes citada, en la que se distinguen estrategias al nivel corporativo o de empresa, estrategias al nivel de negocio y estrategias funcionales.

Es muy importante distinguir conceptualmente tales niveles, ya que implican situaciones de decisión muy diferentes. En el nivel corporativo se plantean cuestiones generales de la empresa relativas primordialmente a la definición del campo de actividad y a las distintas modalidades de desarrollo. En este nivel, por tanto, es precisa una visión global de la empresa, a partir de la cual sea posible identificar oportunidades de negocio y decidir en consecuencia.

En el  nivel de negocio, el problema central es cómo competir mejor y obtener el éxito en los negocios concretos, una vez definidos éstos. Ahora, la toma de decisiones está vinculada al tipo de actividad que se desarrolle y la identificación de las mejores opciones para competir en tales actividades. Por último, en el nivel funcional, las decisiones a tomar se relacionan con las áreas funcionales de la empresa, a saber: producción y tecnología, financiación, comercialización, aprovisionamiento y recursos humanos como más relevantes. El bloque de Formulación de Estrategias considera únicamente las estrategias corporativas y las de negocio.

Las estrategias al nivel de negocio ocupan los capítulos 7 y 8, estudiándose las estrategias competitivas y las estrategias con base en las características de la industria. Todas ellas pretenden identificar las posibilidades de actuación de la empresa para competir mejor en los mercados, a la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan aislarse de los competidores y obtener, en consecuencia, unos rendimientos superiores. El capítulo 7 aborda la importante cuestión de la obtención de ventajas competitivas sostenidas por parte de la empresa para poder conseguir una rentabilidad superior. Tras una introducción acerca de la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva, se profundiza en las dos ventajas clásicas propues­tas por Porter: liderazgo de costes y diferenciación de productos. El análisis se completa con una ampliación del modelo original que también identifica situaciones híbridas para competir y otras alternativas como el diseño de modelos de negocio y la estrategia de océano azul.

En el capítulo 8 se analizan las posibles estrategias a seguir en función de las características de la industria en la que la empresa desempeña su actividad. Se plantean dos criterios: en función del ciclo de vida, surge la habitual distinción entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive, y en función del nivel de utilización de la tecnología, se analizan los condicionantes estratégicos más importantes para competir y desarrollarse en industrias intensivas en tecnología.

Las estrategias corporativas están incluidas en los capítulos 9 a 14. Dentro de ellas se encuadran las direcciones de desarrollo empresarial -expansión, diversificación, integración vertical y reestructuración-, ­las formas o métodos de desarrollo -desarrollo interno, fusiones y adquisiciones y cooperación o alianzas entre empresas- y las estrategias de internacionalización.

Mediante las direcciones de desarrollo se estudia la decisión relativa a seguir operando con los mismos productos y/o mercados o entrar en nuevos negocios. Estas estrategias son tratadas en los capítulos 9 y 10. En el capítulo 9 se analizan los distintos tipos de estrategias o direcciones de desarrollo -expansión, diversificación, integración vertical y reestructuración-, tratando, para cada uno de ellos, sus motivos, subtipos, condiciones de aplicación, ventajas e inconvenientes. Es relevante la inclusión de la alternativa de reestructuración de la cartera de negocio que, aunque significa una disminución del tamaño de la empresa, es interesante desde el punto de vista de la creación de valor y muy relevante en períodos de crisis económica.

Especial atención se dedica a la diversificación empresarial, estrategia frecuente en el mundo real y que plantea importantes retos tanto en su concepción como en lo relativo a su sistema de dirección. Por ello, el capítulo 10 intenta profundizar en los problemas vinculados con la dirección de empresas diversificadas, tales como la relación de las distintas alternativas de crecimiento con el rendimiento empresarial, el papel que asume la oficina central, la definición de unidades de negocio o los modelos básicos de dirección de este tipo de empresas. El capítulo termina con una breve consideración de las matrices de análisis estratégico como instrumentos de apoyo a la toma de decisiones en las empresas diversificadas.

Los capítulos 11 y 12 se dedican al estudio de los métodos de desarrollo empresarial. En el capítulo 11 se abordan las estrategias de desarrollo interno y las fusiones y adquisiciones. Respecto de estas últimas, se incluye la investigación sobre los motivos, los distintos tipos, las ventajas y los principales problemas de su gestión, a saber, la selección de la empresa objetivo, la forma de financiación de la operación, la integración cultural, organizativa y productiva y los problemas relativos a la defensa de la competencia.

El capítulo 12 analiza las alianzas estratégicas o cooperación empresarial, como alternativa altamente utilizada por las empresas en el mundo actual, tratando el concepto, las ventajas e inconvenientes, los tipos de alianzas en función de diversos criterios y la problemática de la dirección de los acuerdos de cooperación. Se lleva a cabo un análisis más detallado de distintos tipos de alianzas en función de su naturaleza, tales como, acuerdos contractuales, acuerdos accionariales y redes de alianzas.

Por último, dentro de esta parte, el capítulo 13 trata la estrategia de internacionalización, en el que se tratan el concepto de empresa multinacional, las razones para la internacionalización, los factores y estrategias para industrias globales, la formas de entrada en los mercados exteriores y los problemas específicos de la empresa multinacional, referidos a aspectos de localización, comerciales, culturales, de gestión de recursos humanos y de diseño organizativo.

La tercera y última parte del texto, capítulos 14 a 16, está dedicada a la implantación de las estrategias y trata de los procesos de evaluación, selección, puesta en práctica, planificación y control de las estrategias. A la evaluación e implantación de estrategias se dedica el capítulo 14. Para la primera cuestión, se utilizan los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad de las estrategias. Para la segunda, se introducen los problemas de la implantación de la estrategia y del cambio organizativo, problemas que pueden agruparse en dos categorías: diseño del soporte organizativo -diseño organizativo, el liderazgo estratégico, la dirección de recursos humanos y la cultura corporativa- y sistemas administrativos de apoyo -planificación y control estratégico.

Los cuatro aspectos del diseño del soporte organizativo son tratados más detenidamente en el capítulo 15. El primero se refiere a qué estructura organizativa se adapta mejor a una determinada estrategia. El segundo trata las habilidades y características asociadas al liderazgo estratégico y que debe reunir la dirección para llevar adelante la implantación con éxito. El tercero analiza el papel del factor humano en el éxito de la estrategia y la necesidad asociada de definir una política específica al respecto. El cuarto incide en el papel de la cultura como factor acelerador o retardador del cambio que implica la puesta en práctica de una estrategia.

Por último, el capítulo 16 aborda los sistemas de planificación y control que completan el proceso de la dirección estratégica. La planificación es precisamente el sistema a través del cual se formaliza este proceso y que permite elaborar el plan estratégico de la empresa, lo que incluye la definición de objetivos anuales, planes de acción o estrategias funcionales, políticas y procedimientos y asignación de recursos para que la estrategia pueda ponerse en marcha con éxito. El diseño del sistema de control estratégico, necesario para la evaluación y seguimiento de todo el proceso, completa el modelo. En este ámbito, se estudian problemas específicos como son la medición de los resultados de la empresa, el sistema de información para el control estratégico y el cuadro de mando integral. El capítulo termina con una consideración sobre los sistemas de control de las unidades organizativas.

En todos los capítulos aparecen ejemplos prácticos de aplicación a la realidad de las empresas de aquellos aspectos que se han considerado más interesantes y sobre los cuales se ha dispuesto de información suficiente. Se han buscado primordialmente aplicaciones sobre empresas españolas conocidas y, en aquellos casos en los que no ha sido posible, sobre empresas extranjeras, también muy conocidas, que operan en nuestro país. Estos ejemplos tratan de ilustrar los contenidos teóricos mostrando, aunque sea de manera parcial, la realidad de las empresas. El libro concluye con la bibliografía, en la cual se han incluido todas las referencias que aparecen reseñadas a lo largo del texto y que han servido de soporte general para la elaboración del contenido.

 

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